日本産業の発展と日米貿易摩擦
日本の経済と技術が発展するにつれ、日米間の貿易摩擦も数十年にわたり続きました。対等な対話ができない日本は、どのように対応すべきでしょうか？
1995年、日本のGDPは5兆3,300億米ドル（世界銀行データ）に達し、世界全体の17.8%という驚異的な割合を占めました。これは当時の中国の経済規模の7倍以上でした。総額が驚異的であるだけでなく、日本の一人当たりGDPは1966年に1,000米ドルを突破した後、1995年には44,000米ドルまで成長を続け、主要経済国の中で初めて40,000米ドルの大台を突破しました。
日本の経済と技術が発展するにつれ、日米間の貿易摩擦も数十年にわたり続きました。日本と米国は、政治的・軍事的要因により、経済、貿易、技術面で対等な対話を実現できないのは事実です。これは、中米スイス首脳会談が多くの国から羨望の的となっている理由でもあります。しかし、限られた範囲と長い期間において、日本は良好な対応を示しており、その経験は今日の中国にとって依然として大きな示唆となっています。
模倣から完璧へ：日米貿易摩擦のきっかけ
戦後初期、日本はほぼ全ての産業分野で不利な立場にありました。ベアリング、工作機械、エレベーター、ミシンなど、当初は欧米からの技術導入に依存していました。しかし、日本企業は模倣に満足することなく、製品の信頼性、操作性、外観デザイン、コスト管理など、様々な側面において体系的なイノベーションを推進しました。
1950年代以降、日本の製造業の急速な発展は、徐々に米国に対する「代替効果」を形成してきました。技術の普及と製品の高度化に伴い、日本の輸出製品は繊維から鉄鋼、自動車、半導体へと拡大し、米国製造業との激しい競争を繰り広げました。その結果、30年にわたる日米貿易摩擦が激化し、製造業は両国の経済ゲームにおける中核的な戦場となりました。
最も初期の摩擦は繊維産業で始まりました。戦後初期、日本は低コストという強みを活かして綿織物を大量に輸出していました。1957年以降、日米は繊維協定を締結し、日本は輸出自主規制を強いられました。1970年代に入ると、日本の鉄鋼製品とカラーテレビ製品が品質と価格の優位性を活かして米国市場を席巻し、再び強い反発を招きました。日本政府は幾度となく妥協し、輸出数量制限を課しました。
最も象徴的な摩擦は、自動車と半導体分野で発生しました。 1980年代初頭、二度の石油危機を背景に、日本車が米国市場に大量に流入したため、日本は「自主輸出規制」（VER）を発動し、対米輸出割当量を厳しく管理せざるを得なくなりました。半導体分野は戦略的対立の引き金となりました。1986年と1991年に締結された二度の「日米半導体協定」は、日本の市場シェアを制限するだけでなく、米国企業への国内市場開放を義務付け、当時の世界的な技術競争の重要な縮図となりました。
こうした摩擦の背景には、産業発展のリズムのずれだけでなく、世界の製造業における二大国間の力関係の移行が反映されています。米国は独創性が弱まり、産業が海外に移転する局面にあり、日本は技術の普及と製品輸出が爆発的に増加している時期にあります。両国の製造業の地位は浮き沈みを繰り返し、冷戦後期の国際経済における重要な緊張関係を形成しました。
しかし、政治的圧力や国際的な封じ込めにもかかわらず、日本の製造業が完全に抑圧されたわけではないことは重要です。むしろ、技術の深化と品質向上の過程で、より強固な回復力を築き上げ、世界の産業チェーンにおける中核的地位の基盤を築き上げてきました。
普及におけるイノベーション：ベアリング、エレベーター、ミシン
第二次世界大戦後の日本の製造業の発展は、基本的に「欧米の模倣→継続的な改善→追い越し」という道を辿ってきました。このモデルは、明治維新以来の日本の「蛮族に学んで蛮族を制する」という発展理念に遡ることができます。日本は第二次世界大戦前にも、豊田佐吉の自動織機、御木本の真珠養殖法、池田菊苗のグルタミン酸ナトリウムなど、独自の発明をいくつか生み出しましたが、全体としては、日本の製造業は長らく欧米の技術体系に追随してきました。
製造分野における基本的な科学原理と産業の原型の多くは、欧米によって確立されました。例えば、エレベーターはアメリカのオーティスによって発明されましたが、近年、世界中の高層ビルのエレベーターの多くは日本の三菱、日立、東芝によって提供されており、世界の産業において重要な力となっています。ベアリング技術は、イギリス、スウェーデン、ドイツ、アメリカが主導していました。日本が最初のベアリング会社「セイコー」を設立したのは1916年のことでした。今日では、世界トップ10のベアリング会社のうち5社を日本が占めています。
ミシンは欧米で生まれました。日本には1921年まで現地企業が存在しませんでしたが、今日ではJUKI、ブラザー、ジャノメなどの日本企業が依然として世界の工業用ミシン市場を支配しています。トランジスタは1947年にアメリカのベル研究所によって発明されましたが、それを民生化・商業化したのは日本のソニーでした。ソニーは1955年にTR-55トランジスタラジオ、1957年にはポケットラジオを発売し、日本の電子消費財のグローバル化への道を開きました。
クォーツ時計の開発はより代表的な例です。クォーツの圧電効果と時計の基本技術は欧米で生まれましたが、セイコーは1964年の東京オリンピックに向けて小型クォーツ時計を開発し、1969年には世界初の市販クォーツ時計を発売しました。これはスイスの時計産業が高級市場へと進出する直接的なきっかけとなりました。
まとめると、日本の製造業は後発ではありましたが、欧米の技術を体系的に導入・現地化することで、多くの分野で模倣から主導権への転換を果たし、技術普及における高い革新力を発揮してきました。
10を100に深耕し、追いつくまで
終戦時、日本は基礎科学と産業原理において欧米に大きく遅れをとり、完全な後進国でした。しかし、筆者は日本の企業史、創業者の回顧録、技術者の記録などを数多く読み解く中で、日本の製造業が閉鎖的ではなく、むしろ欧米から積極的に学び、特許取得費用の支出、合弁会社の設立、欧米への社員留学、工場視察などを通じて、欧米から組織的に技術を導入してきたことを突き止めた。例えば、デンソーはドイツのボッシュと長年にわたる協力関係を築いており、パナソニックはフィリップスと特許契約を締結し、東芝は米国のGEから大量の技術を導入している。
しかし、特に欧米が「コア技術」の移転に消極的である状況下では、技術導入だけでは超越を達成することは困難である。日本の製造業の鍵は、導入した技術を「改良・拡大」する能力にある。
第二次世界大戦後、日本は新たな産業分野を創出することはなく、既存の製品を基盤として、品質向上、コスト管理、操作の利便性、製品の外観、精度、人間工学、安全性、環境保護など、15の項目において継続的な改善を行い、経営・生産プロセスの継続的な最適化、人材の質の向上に努めました。
こうしたイノベーションは、製造効率と製品競争力を飛躍的に向上させました。1950年代、安価な労働力に頼って国際競争に参戦していた時代から、1980年代には高品質と高コストパフォーマンスで欧米市場を席巻するまで、日本の製造業は模倣から「超越的改善」への飛躍を遂げました。欧米が「0→1」「1→10」の独創的なイノベーションを成し遂げたのに対し、日本は「10→100」の応用イノベーションと洗練された管理を深く培い、後発優位を確立したと言えるでしょう。
非独創的な技術覇権の形成
第二次世界大戦後、日本は独自の軍事研究開発の権利を剥奪され、多くの先端技術分野が米国によって厳しく制限されました。特に航空、宇宙、軍事といった戦略産業においては、日本企業は参入が困難でした。表面的には一種の「技術的去勢」と言えるかもしれませんが、日本は「民生重視、汎用深化」という技術開発の道を歩み始めました。これは制度的制約を伴う「技術普及型」モデルです。
このモデルの本質は、独創性を求めるのではなく、完璧さを求めることです。日本企業は技術導入後も最適化を続け、「より安価で、より信頼性が高く、より効率的で、より環境に優しく、より人道的」という目標を掲げ、生産現場や製品応用における経験と技術的優位性を蓄積してきました。
「産業の母機」である工作機械を例に挙げると、戦後、高級工作機械を欧米に全面的に依存していた状況下で、日本は1981年に米国を抜き世界最大の工作機械輸出国となりました。この成果の核心は原理的な革新ではなく、CNC技術の急速な吸収と民生分野への広範な浸透にあります。
産業用ロボットの分野も同様です。川崎重工業がユニメーション社製のロボットを米国に初めて導入した後、日本企業は「コスト削減と信頼性向上」というロジックの下、最適化を進めました。ファナックと安川電機は徐々に世界をリードするメーカーへと成長し、完全な現地自動化システムを構築しました。
より象徴的なのは炭素繊維産業です。この素材は欧米の科学研究のブレークスルーから生まれましたが、真に商業的拡大を実現したのは日本の東レでした。同社は1960年代に基本特許を取得後、釣り竿やゴルフクラブといった「非戦略的」市場を通じて20年をかけて自己育成を実現し、1990年代には航空業界に参入しました。その発展の道筋は、「応用主導の技術進化」という典型的なロジックを如実に反映しています。
「非戦略的高み」にとどまることが終わりではありません。制度環境が企業の長期投資を安定的に支え、民需が十分に強く、反復的な余地がある限り、技術革新は小規模から大規模へと積み重ねられ、コア産業としての地位を活かすことも可能です。この発展の道筋は、むしろ、高リスク・高コストの「独創的イノベーション」という罠を回避し、日本企業がグローバルな製造システムにおいて「非独創的技術覇権」を築くことを可能にします。
無視できない国民所得倍増計画
日本の製造業が「非独創的」な状況下で世界のトップに立つことができたのは、技術普及の効率性と広範さが鍵であることは間違いありませんが、その根底には、安定的で勤勉、そして誰もが参加する社会メカニズムが深く根付いています。このメカニズムは、二つの柱に集約できます。第一に、「ユニバーサルミドルクラス」がもたらす巨大な内需市場、第二に終身雇用制度が形成する「現場力」です。
1960年代半ば、日本の人口は1億人を突破し、いわゆる「一億総中流」の時代を迎えました。この時期、日本政府は「10ヵ年発展計画」（1961～1970年）を策定しました。この計画によれば、日本のGDPと一人当たり国民所得は10年間で倍増することが目標でした。その結果、日本の一人当たりGDPは1961年の608米ドルから1970年には2,100米ドルへと急上昇し、実に245%の増加となりました。
また、1961年には、日本は「完全保険」を達成し、一般住民の医療保険自己負担率は30%にまで低下し、年金所得代替率は60%に達しました。これは、今から60年以上も前の出来事であったことに留意すべきです。統計によると、1960年代から1980年代にかけて、日本の一人当たり所得は急速に増加しましたが、ジニ係数は約0.4（1960年）から0.34（1982年）に低下しました。日本は「まず豊かになり、それから豊かになる」という課題にうまく対応し、真の「共同繁栄」を実現したと言えるでしょう。
このような背景のもと、1960年代以降、日本のほとんどの家庭は家電製品、自動車、住宅を購入できるようになり、米国に次ぐ世界第2位の単一消費市場を形成しました。これにより、日本の製造企業は、現地市場で初期の試行錯誤と最適化を経た後、欧米への進出が可能になりました。製品が「選り好みする国内需要」の試練に耐えれば、高い輸出競争力を獲得できるのです。
同時に、終身雇用制度は非常に独特な生産文化をもたらしました。従業員と企業の運命は一体となり、スキルは長期にわたって蓄積され、企業は従業員の教育とプロセス改善への継続的な投資を進んで行います。こうして、「トヨタ生産方式」「5S」「QCグループ活動」といった、後に世界中で普及することになるリーン経営システムが生まれました。これらの経営手法が効果的なのは、従業員が改善を望み、大胆に意見を述べ、継続的に最適化していくという文化的な前提に根ざしているからです。これこそが「現場力」の真髄です。
多くの国際比較研究は、同じ設備と類似した作業手順を用いているにもかかわらず、日本の工場の歩留まり、精度、納期は欧米の工場よりも概して優れていることを指摘しています。この差は技術原理ではなく、細部の実施にあります。製造業において、標準工程は単なる出発点に過ぎません。真の競争力は、「現場」にいるすべての人、つまり作業員、エンジニア、品質検査員、整備士が、問題を発見し、解決し、実践的な方法を改善する意欲を持っているかどうかにかかっています。
技術の普及とは、「機械の普及」だけでなく、「考え方や習慣の普及」でもあります。日本の製造業の成功は、究極的には社会的なプロジェクトです。国家システム、企業文化、職人技、そして消費者市場を有機的に融合させ、技術向上のための持続可能な土壌を提供しているのです。
今日の中国にとって、日本の対応経験は依然として大きな意義を持っています。中国は政治的自主性がより強固である一方で、自主革新と独創的なイノベーションを重視する一方で、日本の産業発展の過程で模索された「技術普及・技術改良・技術革新」という実践的な知恵を活かすべきだ。一方、中国国民の所得と消費には依然として向上の余地があり、まさにこれが中国の消費市場の更なる拡大の潜在力である。国民所得倍増計画が着実に実行されれば、中国の産業競争力はより強固になり、技術普及から技術革新へのサイクルをより迅速に回すことができるだろう。